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企业战略-企业在推动可持续发展战略的落地实施和价值创造过程中

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窦骁何超莲度假照

強化變革管理的能力推進可持續商業實踐,這是企業的一場變革。獲得引領變革的能力是推動轉型成功的重要前提。引入變革方法論,是系統推進變革成功的有力保障。伊利集團在可持續發展實踐中,創造了「標準、體系、實踐」三位一體的伊利模式,以國際、行業、國家最高標準為依據,建立起可持續發展管理體系,以此給出了清晰可視化的遠景目標,引領企業、業務單元和全體員工,有具體目標和具體措施地開展升級變革,並且通過「對標、賦能、協作」的整合式工作方式,將集團各部門、業務各單元及全員動員起來,一同參与變革。

在經濟、社會、環境三個維度中組成的企業生存與發展新空間里,在顛覆式創新、跨界式融合、開放式合作的新的商業-社會生態中,領導力的一些關鍵特徵正在發生變化,正成為決定企業向可持續發展戰略轉型的關鍵因素。

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系統性全生命周期全價值鏈執行力

企業正從傳統的產品-市場戰略、從謀求股東利益最大化為第一要義,向著負責任運營、多重利益相關方價值創造、可持續發展的「美好商業」轉移。這一點,可從近期《美國商業圓桌論壇》上181家頂級跨國企業CEO聯席發表的《公司宗旨宣言》中其看到演進的步伐。

執行力即交付結果和履行承諾的能力。通過將構想、結果、承諾嚴謹和科學地連接方式和行為,把預設目標轉化為切實可行的行動計劃,通過團隊的努力及其社會合作再變成價值和影響力。

可持續發展理念在給企業提升領導力提出了新的機遇和挑戰的同時,也注入了新的活力。這一活力體現在幾個涉及企業長遠發展和價值創造的重要方面,包括從企業二重性視角出發,更為全面地集成產品-市場和非市場戰略及多重利益相關方和多維度價值鏈,將其引入戰略決策過程,強化適用於可持續發展的戰略決策力;將社會合作與社會創新(新技術、新商業模式)進行有機的內外整合、跨界融合、全價值鏈的交互式非線性思維引入企業發展,強化以創造經濟-社會-環境為核心的競爭力和執行力;將可持續發展話語體系融入企業披露、品牌、傳播,強化企業敘事進而滿足社會期望的話語體系和溝通能力;將企業各個業務和職能單元的工作圍繞着創造共享價值系統地鏈接起來,並使得全周期、全流程、全工時、全崗位、全員工都參与到企業可持續發展升級轉型的過程中來。

聯合技術公司通過戰略性與SDG2030對標,確定了適用於自身發展的9大可持續商業目標,提出了貫穿產品設計與開發、產品製造與供給、產品使用與服務全價值鏈的「In Design, In Factories, In Air」 (設計-製造-投用)執行力模式,從而確保從設計到交付以及使用中全周期和全價值鏈的管理和執行到位。

在可持續商業戰略實施中,執行力還將從傳統的划板塊、划單元、划部門的線性傳遞和線性執行轉變為板塊、單元、部門協作的網路型非線性集約能力。在這個網絡中,每一件物料,每一道工序、每一個崗位、每一位員工都必須打破以本位出發的「做到」式心態,從各個節點將多重價值創造的內生和外延的機遇整合起來。

原標題:提升可持續商業領導力

企業需要引入變革管理的方法論來指導向著可持續商務實踐的轉型。通常,需要建立清晰而精準的願景,確立核心信息,使得全體員工能夠了解為什麼變革、變革什麼、如何實施和完成變革,以及變革帶來的影響(正負兩方面、內外兩角度)。其次,需要確定變革在不同階段和過程中所涉及的部門和人員;需要組成堅強的變革領導集團和有效的協調機制。在此基礎上,制定明確而可視化的路徑圖和分階段目標,建立起可以量化的計劃進程表。管理好伴隨着變革出現的情緒變化,加強變革進程中的分階段不同策略的溝通。

可持續商業領導力的關鍵方面傳統領導力的很多方面依然繼續發揮着重要的作用,在此基礎上,6大可持續商業領導力需要加強,它們是:1)可持續商業戰略思維決策力,2)引領向可持續商業變革的能力,3)系統整合協作的網絡化執行力,4)風險管控和危機管理能力,5)可持續商業話語體系及溝通力,6)跨界融合的社會合作與創新能力。本文重點談談戰略、變革、執行、風險這幾方面領導力的提升問題。

在這一演進中,我們看到,越來越多的企業正將使命作為引領、創造多重利益相關方價值作為企業經營方針,他們從積极參与社會公益到向生產和經營領域深化社會責任實踐,從附加於企業運營之上的企業社會責任項目到企業戰略性地與「聯合國可持續發展目標2030」對標,從單一企業的社會責任擔當,到全產品生命周期及上下游價值鏈聯動合作,以閉環方式推動綠色生產、綠色消費、循環經濟的探索。

戰略領導力的重新考量多年來,企業決策層習慣於經典企業管理戰略方法論,承襲安索夫創立於上個世紀六十年代的戰略管理體系(安索夫矩陣)。經典戰略管理理論側重企業如何通過經營戰略影響外部市場環境、獲得競爭優勢。在這個框架里,企業戰略主要基於產品-市場這一軸線,並以此為核心進行線性思考、設計策略。然而,企業的行為實際上還受到超越產品和市場的諸多因素影響,例如政府、監管、政策、法規、公眾認知度和認同感、利益相關方訴求、媒體等。1995年,戴維·巴倫(David P。 Baron)在《市場與非市場環境》中提出:企業戰略需要指導企業在市場與非市場環境中行動,即同時並有機地整合企業經營、供應鏈、客戶契約型作用機制,及交易之外的社會、政治、法律等方面的制約和非市場調節因素,從而系統地、有效地、負責任地應對政府、社會、文化等非市場影響對企業的挑戰,確保良好的競爭戰略、商務目標的實現與企業的核心價值協調一致。企業在戰略決策、運營管理、市場拓展時,必須兼顧利益相關方訴求,這些訴求不僅僅是企業承擔社會責任時必須的考量,也是建立可持續商業競爭優勢的重要資源(如政策、公眾認可、媒體觀點),它們關乎企業的成敗。

充分考量企業的經濟和社會二重性,並在「產品-市場」經典管理戰略基礎上,從產品-市場戰略和非市場戰略入手,建立起更為全面和系統的堅持企業使命和價值觀的、源於企業內生髮展需求、並與社會進步和環境和諧緊密相關及回應多重利益相關方訴求的思維框架,為企業戰略決策提供了新的能力。

然而,企業在推動可持續發展戰略的落地實施和價值創造過程中,仍面臨很大的困惑和挑戰,其中一個關鍵原因,是企業領導力仍然羈絆于傳統方式。在經濟、社會、環境三個維度中組成的企業生存與發展的新空間里,在顛覆式創新、跨界式融合、開放式合作的新的商業-社會生態中,領導力的一些關鍵特徵正在發生變化,正成為決定企業向可持續發展戰略轉型的關鍵因素。這個新型的領導力,我們將其定義為可持續商業領導力。

風險管控與危機管理的能力企業風險管理應當從源頭開始,到風險鏈、風險爆發點、風險影響和危機應對全周期地進行預判和管理。通常可以從問題畫像開始,將風險識別、風險評估、風險監測、風險預防、風險化解,完整地納入企業全面風險管控架構之中,有機地與內部管控相鏈接。企業的全面風險管理,應當是圍繞着企業可持續商業戰略的總體目標和核心經營活動,在運營及管理所涉及的各個方面、各個環節、各個節點三個層次上組成體系、動態工作流程、信息系統,並健全管控職能、協調機制、應對措施、風險意識、文化和行為。

回答是肯定的。能否做到?創立於1874年的科漢森公司,是一家致力於提高食品品質和健康的全球性生物技術公司。每天,超過10億的消費者食用含有科漢森天然原料的食品。科漢森公司創造了「明確的目標+整合的戰略+企業文化的支撐」的科漢森模式,其日常運營活動所創造的產品全部價值的82%直接對聯合國可持續發展目標SDG2030做出了貢獻。我們期待企業不斷探索、實踐,強化可持續商業領導力,在推進可持續發展的進程中,發揮出創造經濟繁榮、推動社會進步、促進環境和諧的主導作用。

結束語企業能否實現可持續商業領導力的提升,從而創造多重利益相關方價值?

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